Abstrak
Dasar Pandang ke Timur telah diperkenalkan
pada tahun 1982 bertujuan untuk mencontohi pembangunan pesat negara-negara di
timur seperti Jepun dan Korea. Kaizen merupakan budaya kerja orang Jepun
yang diterapkan dalam sesebuah organisasi dan sangat penting untuk meningkatkan
mutu kerja, penciptaan inovasi, pengurusan kerja yang efektif dan menghadapi
pesaing. Kajian ini menilai sejauh manakah kaizen diterapkan dalam
syarikat Jepun di Malaysia dengan menggunakan kaedah temubual mendalam untuk
mendapatkan maklumat dengan bekas pegawai kerajaan yang pernah berkhidmat di
Jepun, bekas alumni serta pekerja kilang Sony di Pulau Pinang. Hasil temubual
mendalam dengan 15 informan utama mendapati bahawa sebahagian prinsip kaizen
telah berjaya diterapkan oleh pekerja dan organisai Malaysia seperti dalam hal
memastikan kualiti dan produktiviti mencapai sasaran, pengurusan masa,
mengaplikasikan sistem 5S (Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu dan Shitsuke),
pengurusan aduan yang sistematik, dan konsep rin-gi. Bagaimanapun,
terdapat tanggapan bahawa pekerja akan mendapat lebih imbuhan jika ketua mereka
adalah sebangsa. Malah wujud tanggapan bahawa pangkat atasan adalah untuk orang
Jepun sahaja walaupun pekerja tempatan mahir berbahasa Jepun. Kesimpulannya,
selepas percubaan selama lebih tiga dekad, aplikasi budaya kerja Jepun tidak
sepenuhnya berlaku dalam organisasi di negara masyarakat majmuk seperti
Malaysia.
Katakunci: Dasar Pandang ke Timur, inovasi, Kaizen,
masyarakat majmuk, pengurusan organisasi, produktiviti
The
implementation of the Japanese work ethics in a Malaysian organization
Abstract
Look East Policy was introduced
in 1982 aims to emulate the rapid development of Eastern countries such as
Japan and Korea. Kaizen is the Japanese working culture that is applied
within an organization and it is very important to improve the quality of work,
innovation, and efficient management of work, competitors, and energy. This
study evaluates the extent to which Kaizen was applied in Japanese
companies located in Malaysia, through the method of in-depth interviews with
15 strategic informants comprising former government officials who had served
in Japan, alumni, and former Sony factory workers in Penang. Findings of the
study revealed that a great proportion of the kaizen principles had been successfully implemented
in the Malaysia-based organization such as those pertaining to the
achievement of productivity and quality targets, time management, the
application of the 5S (Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu dan
Shitsuke) and the rin-gi, and the systematic management of
complaints. However, there were the perceptions among workers that they
would avail themselves of greater advantages if their leader was of the same
ethnic or race, just as Japanese personnels had a greater advantage in securing
promotion to higher echelons than non-Japanese even if the non-Japanese were
proficient in Japanese. In conclusion, after more than three decades of
experimentation, the organisational application of the Japanese work ethics was
only partial a multi-racial society like Malaysia.
Keywords: Look East Policy, innovation, Kaizen,
organizational management, multi-racial society, productivity
Pengenalan
Pengurusan organisasi mempunyai kaitan rapat
dengan budaya kerja sesuatu masyarakat. Kegigihan orang Jepun untuk bangkit
daripada derita peperangan selepas pengeboman Hiroshima dan Nagasaki menjadi
model kepada Negara Sedang Membangun lain untuk mencontohi model pembangunan
Jepun. Salah satunya ialah budaya kerja orang Jepun. Oleh itu, melalui Dasar
Pandang ke Timur yang diperkenalkan oleh Tun Dr. Mahathir Mohamad pada tahun
1982, Malaysia telah menjadikan Jepun dan Korea sebagai contoh untuk
pembangunan terutama dari segi kemahiran teknologi dan budaya kerja. Oleh itu,
budaya organisasi yang wujud di negara ini harus mengambilkira amalan-amalan
baik yang diamalkan oleh organisasi di Jepun dan Korea.
Budaya organisasi
khususnya aspek pengurusan memberi penekanan terhadap sesuatu yang berlaku di
dalam organisasi. Hal ini penting kerana organisasi memainkan peranan yang
penting dalam masyarakat moden. Namun, kadangkala sangat sukar untuk memberikan
definisi yang tepat tentang organisasi tetapi ramai sarjana seperti Hit, Miller
and Colella (2011) bersetuju kriteria berikut dapat menerangkan tentang takrif
organisasi iaitu; terdapat jaringan individu, mempunyai sistem; aktiviti yang
teratur; pembahagian buruh; orientasi matlamat dan kesinambungan dari masa ke
semasa, tanpa mengira perubahan kakitangan atau perkerja. Pengurusan organisasi
yang efektif penting dalam penciptaan inovasi untuk menghadapi persaingan dan
mencipta peluang-peluang baru. Dalam konteks ini, ramai melihat organisasi
seperti Intel, Microsoft, dan Apple sebagai organisasi yang telah mencapai
kejayaan penting dalam penciptaan inovasi baru dari segi reka bentuk kerja,
budaya inovasi dan cara pengurus mereka memimpin dan memperkasakan organisasi
tersebut. Penciptaan inovasi, pengurusan kerja yang efektif, cara menghadapi
pesaing dan budaya kerja secara keseluruhannya harus dilihat dalam suatu sudut
atau falsafah sesuatu organisasi. Apakah resepi kejayaan sesebuah organisasi?
Makalah ini meneliti strategi pengurusan Kaizen dalam syarikat Jepun
yang beroperasi di Malaysia.
Kaedah pengutipan data
Kajian ini menggunakan kaedah kualitatif dalam
proses pengutipan data. Kaedah temubual mendalam dan focus group discussion menjadi
sumber utama kajian ini. Temubual mendalam ini dilakukan untuk mendapatkan
data berkaitan pengalaman bekerja, pengalaman belajar dan pernah tinggal di
Jepun. Antara key informan kajian ini ialah bekas pegawai kerajaan yang
pernah berkhidmat di Jepun, pegawai kerajaan yang pernah terlibat dengan
Unit Dasar Pandang ke Timur dan bekas alumni yang pernah belajar di Jepun.
Selain itu, kajian ini juga melibatkan kaedah pengumpulan data melalui focus
group discussion bersama pekerja kilang Sony Electonic di Pulau Pinang.
Jumlah pekerja yang terlibat ialah seramai 15 orang. Temubual secara mendalam
dan focus group discussion ini bertujuan mendapatkan data berkaitan cara
orang Jepun berkerja dalam sesebuah organisasi, aspek komunikasi dalam
organisasi, cara mereka menyelesaikan konflik dalam organisasi dan bagaimana
menghadapi saingan luar dan meningkatkan mutu kerja. Ahli focus group
discussionterdiri daripada jurutera, juru teknik, pegawai di bahagian
sumber manusia, serta line leader.Mereka ini mempunyai pengalaman
berkerja di Sony Electronics selama 20 hingga 30 tahun.
Nilai-nilai murni dalam amalan hidup orang
Jepun
Budaya kerja Jepun adalah berdasarkan disiplin
kerja yang kuat terutama dalam perniagaan.Kajian ini mengenalpasti beberapa
ciri utama budaya kerja orang Jepun yang terkadung melalui Kaizen. Ciri
pertama yang dikenalpasti ialah bekerja keras. Pulang kerja cepat merupakan
sesuatu yang agak memalukan bagi
orang Jepun.Bagi mereka, pulang kerja cepat
menandakan sifat pemalas seseorang. Jika melakukan sesuatu kerja, mereka akan
melakukannya secara serius dan hanya berhenti dan bersantai dengan rakan-rakan
hanya pada waktu rehat. Di samping itu, orang Jepun juga ialah suatu bangsa
yang sangat mementingkan masa dan temujanji. Mereka biasanya akan sampai 10
minit daripada waktu pertemuan yang telah ditetapkan.
“Jadi
kalau ada meeting kata kan macam tadi, dia pukul 2.30 kan, sepatutnya
saya 10 minit sebelum itu sudah sampai. Dah ready, dah tunggu”. Temubual
dengan Encik Zaba Yon bekas pengurusi ALEP (Alumni Look East Policy) pada 30
November 2012 di Shah Alam.
Keduanya, orang
Jepun mempunyai sifat pemalu.Sifat ini adalah budaya turun-temurun mereka.Orang
Jepun malu jika membuat sesuatu kerja tetapi tidak mencapai kualiti yang
diinginkan. Mereka juga akan bercakap dengan perasaan malu. Perasaan malu ialah
nilai hidup yang dipegang oleh orang Jepun.Untuk mengelakkan perasaan malu ini,
mereka bekerja kuat untuk mencapai kejayaan yang maksimum. Disebabkan malu
juga, orang Jepun lebih suka beratur daripada memotong barisan seperti dalam
urusan pembelian tiket, menaiki bas bahkan semasa penggunaan tandas awam. Ini
kerana mereka tidak akan melanggar norma yang telah menjadi peraturan umum.
Ketiga ialah
perasaan setia. Orang Jepun jarang menukar kerja dan akan berkhidmat dalam satu
atau dua perusahaan hingga pencen. Ini dapat dikaitkan dengan imbuhan dan
ganjaran yang diterima oleh pekerja.Pekerja di Sony yang temubual melalui focus
group discussionjuga kebanyakannya telah lama berkhidmat dengan syarikat
tersebut iaitu melebihi 20 hingga 30 tahun. Menurut mereka, rasa sayang
terhadap syarikat membuatkan mereka tidak berfikir untuk mencari pekerjaan lain
walaupun tidak dapat dinafikan wujud kebimbangan kerana syarikat Sony terpaksa
menghadapi persaingan yang kuat dengan syarikat dari Korea seperti Samsung.
Ciri seterusnya
ialah kerjasama dan mengelakkan sifat individualistik.Amalan kerjasama ini
turut diterapkan di Sony. Pekerja akan diberikan projek dan mereka dikehendaki
menyelesaikannnya secara berkumpulan. Justeru dalam proses kerjasama ini hormat
menghormati adalah penting antara orang muda terhadap orang yang lebih tua,
anak kepada ibu bapa begitu juga pekerja dan pegawai atasan.
“Hormat-menghormati
antara yang muda dan tua.Kita ada yang tua dihormati, yang muda disayangi. Tapi
dia orang ini memang dia macam apa…macam Confucius punya itu. Hubungan antara
muda dengan tua.Anak dengan bapa.Hubungan itu dia ada. Jadi misalnya kan…bila
saya di introduce itu. Kata kan macam ni kan, kita bagi kad semua, bila
saya tengok-Oh! Kartini. Saya tak ada Dr. Jadi saya tahu you lebih
banyak kerja because you lebih hebat dari saya. Itu sebabnya orang Jepun
kalau bagi kad itu dia tengok”. Temubual dengan Datuk Kasuri, bekas ketua
Cawangan Dasar Pandang Ke Timur pada November 2012 di Putrajaya.
Orang Jepun juga
mempunyai sikap menghargai orang lain. Mereka mempunyai budaya menghargai
pemberian orang walaupun sedikit. Jika pertama kali berkenalan dengan orang Jepun,
mereka akan menyanjung tinggi kenalan baru tersebut. Hal ini penting untuk
hubungan kerja dan sosial yang akan wujud selepas itu.
“Hormat.
Kita macam tak kisah. Orang Jepun dia always appreciate tau. Kalau macam
first time tak kenal dia mesti sanjung you..oooo…ohhhh…wahhh
(humming). Jadi, bila macam itu kan, you seronoklah. Because you kena
sanjung kan. Itulah orang Jepun bila dapat kad dia akan tengok.”Temubual dengan
Datuk Kasuri November 2012 di Putrajaya.
Perkembangan teknologi
masa kini tidak membuatkan orang Jepun kehilangan tradisinya. Budaya meminta
maaf sudah sebati dalam hidup mereka begitu juga sukar untuk mengatakan “tidak”
apabila mendapat tawaran daripada orang lain. Selain itu, dalam hal yang
dianggap kecil oleh kebiasaan umum seperti minum teh, orang Jepun tetap menjaga
tradisi. Mereka mempunyai cara tersendiri untuk meminum
teh dan cara memegang cawan teh berkenaan.
Sikap sebegini juga memastikan bangsa Jepun setia kepada tradisi lama mereka
selain daripada mewarisi nilai-nilai baik seperti pantang menyerah.
Dasar Pandang ke Timur
Berdasarkan nilai-nilai murni dalam budaya
kerja orang Jepun seperti taat, menepati masa, hormat, rajin, dan semangat
kerja berkumpulan telah mendorong kerajaan Malaysia untuk mengimplimentasikan
budaya kerja Jepun dalam organisasi di Malaysia. Justeru, Dasar Pandang ke
Timurtelahdiperkenalkan oleh Tun Dr. Mahathir Mohamad pada tahun 1982. Dasar
ini menekankan tentang pentingnya ketekunan dan disiplin dalam kerja, perasaan
taat setia pada negara, semangat kumpulan, keinginan menambah daya pengeluaran
negara, meningkatkan kecekapan, mengurangkan pembaziran dan merapatkan hubungan
di antara majikan dan pekerja. Strategi dasar ini ditujukan kepada pembentukan
sumber tenaga manusia menerusi penerapan nilai-nilai dan etika kerja yang
terdapat di Jepun dan Korea Selatan dengan mencari kaedah sesuai untuk meningkatkan
daya pengeluaran dan mutu kerja, mempertingkatkan pengetahuan dan kemahiran
teknologi, membangunkan masyarakat Malaysia yang tekun, rajin, berdisiplin dan
bekerja mengikut nilai-nilai dan etika kerja yang baik. Dasar Pandang ke Timur
telah dilaksanakan melalui program-program penghantaran pegawai awam dan swasta
serta pelajar ke negara Jepun dan Korea Selatan untuk mengikuti latihan sama
ada dalam bentuk akademik di institusi pengajian tinggi,di syarikat dan
institusi awam di dua negara berkenaan. Jabatan Perkhidmatan Awam (JPA) melalui
Unit Dasar Pandang ke Timur, Bahagian Pembangunan Modal Insan telah
dipertanggungjawabkan untuk mengatur, menyusun dan menjalankan program-program
selaras dengan matlamat Dasar Pandang ke Timur (www.jpa.gov.my). Antara objektif
dasar ini ialah;
i
Mencontohi
dan menerapkan nilai-nilai etika kerja yang baik dan positif;
ii
Mempertingkatkan
pengetahuan dan kemahiran teknologi, dan
iii
Mempelajari
sistem pengurusan dan organisasi negara-negara maju di timur seperti Jepun dan
Korea Selatan yang boleh meningkatkan produktiviti serta menyumbang ke arah
kemajuan negara Malaysia (Kartini Aboo Talib et al., 2013).
Untuk mencapai hasrat ini, kerajaan
menggalakkan sektor swasta di Malaysia untuk mempraktikkan beberapa amalan
institusi yang telah membawa kejayaan kepada Jepun.
KAIZEN dan strategi pengurusan Jepun
Falsafah pengurusan Jepun menerangkan tentang
satu strategi kreatif untuk persaingan yang kompetatif dalam perniagaan atau
dipanggil Kaizen.Kaizen merupakan perkataan Jepun yang bermaksud
“continuous improvement” (Manos, 2007). Model Kaizen ini diperkenalkan
oleh Masaki Imai tahun 1986 melalui bukunya The key to Japan’s competitive
success. Kaizen juga merupakan proses kelangsungan untuk memperbaiki
kehidupan, peribadi, sosial, rumah atau kerja (Channon, 2005). Melalui strategi
ini, penambahbaikan yang berterusan akanmelibatkan semua ahli dalam organisasi
dan harus dilakukan oleh mereka.Pada tahun 1997, Imai telah membuat penelitian
semula tentang Kaizen dan meluaskan strategi Kaizen dengan
memberi penekanan terhadap kepentingan tempat kerja untuk penambaikan yang berterusan.
Gopalakrishnan (2006) mendapati strategi Kaizen telah digunakan untuk
meningkatkan kualiti komunikasi teknikal di tempat kerja manakala Chan et al.
(2005) mencadangkan model kaizen sebagai cara untuk menghadapi
persaingan dan berdepan dengan pasaran serta cara memuaskan hati pelanggan.
Wilcox dan Morton (2006) melihat Kaizen sebagai strategi untuk
mengurangkan jumlah penggunaan tenaga dan pembaziran serta meningkatkan
produktiviti, proses dan sasaran aktiviti. Apakah intipati model Kaizen sehingga
telah meresap dan menjadi budaya kerja Jepun? Bagi menjawab persoalan ini,
temubual dengan perkerja di Syarikat Sony Pulau Pinang telah dilakukan
di samping beberapa bekas pekerja yang pernah berkhidmat di Jepun.
Kaizen mempunyai lima prinsip utama yang menjadi
garis panduan sesebuah organisasi. Prinsip utama ini telah dijelaskan
oleh Imai (1986, 1997 dlm. Sami Al Smadi, 2009). Pertamanya ialah proses dan
keputusan, iaitu strategi Kaizen bergantung terhadap usaha manusia untuk
mencapai keputusan yang baik. Pendekatan yang berorientasikan keputusan ialah
merujuk kepada kitaran plan-do-check-act yang digunakan untuk kemajuan
proses. Plan merujuk kepada sasaran kemajuan yang ingin dicapai,
mengimplimentasi plan tersebut manakala check adalah kawalan
untuk pencapaian yang efektif terhadap plan tersebut. Act pula
merujuk kepada piawai baru proses (penambahbaikan) sasaran untuk sesuatu penambahbaikan
yang baru.
Prinsip yang
kedua ialah mengutamakan kualiti iaitu memperbaiki pencapaian berdasarkan tiga
dimensi utama melibatkan aspek kualiti, kos dan penghantaran. Kualiti merupakan
kriteria paling utama yang digunakan oleh pengguna untuk membeli
barangan.Prinsip ketiga merupakan memilih data yang bersesuaian. Model Kaizen
dilihat sebagai satu proses penyelesaian masalah. Untuk menyelesaikan masalah
secara efektif dan efisien, hard data harus dikumpul dan sesuai
dianalisis.Ini merupakan keperluan untuk kelangsungan dalam penambaikan
organisasi. Prinsip seterusnya ialah pengguna. Keseluruhan kerja dalam
organisasi dilihat sebagai satu proses yang saling berkait misalnya hubungan
pembekal dan pengguna. Akhir sekali ialah pengurusan visual atau visual
management. Keadaan ini wujud apabila sesetengah proses berada di luar
kawalan dan merupakan masalah untuk menguruskannya.
Pengurusan visual
ini mempunyai tiga tujuan ialah menjadikan masalah dapat dilihat atau menjadi
nyata. Jika pihak pengurusan tidak dapat mengenalpasti sesuatu masalah pada
masa sepatutnya, maka aduan tersebut haruslah dibawa kepada bahagian aduan pelanggan.
Kalau pihak pengurusan tidak memberikan perhatian terhadap aduan ini, ia akan
membawa keburukan kepada organisasi berkenaan. Jika pengurusan visual ini
dipraktikkan, aduan atau masalah berkaitan akan dapat diatasi pada masa
sepatutnya dan mengelakkan perkara yang sama berulang lagi.
Tujuan pengurusan
yang kedua ialah saling berhubung dengan realiti. Apabila sesuatu proses itu
telus, melalui pendokumentasian (rekod pencapaian, jualan, rajah pengeluaran,
aduan pelanggan dan sebagainya) pekerja dan pengurus masih berhubung secara
langsung dalam pembangunan tempat kerja dan saling berhubung dengan realiti.
Secara keseluruhannya, ini membolehkan semua proses berada dalam kawalan dan
dapat menghantar isyarat awal secepat mungkin jika wujud keadaan di luar
kebiasaan.
Tujuan terakhir
ialah meletakkan sasaran untuk penambahbaikan. Pekerja sesebuah organisasi akan
sedar jangkaan pihak pengurusan terhadap mereka.Pihak pengurusan mungkin
menggariskan sasaran yang ingin mereka capai, sebagai balasan pekerja akan
merasa perlu untuk memenuhinya. Kajian di Britain menunjukkan, strategi Kaizen
yang telah digunakan oleh Reckitt Benckiser, pembuat strepsils dan lemsip telah
menyediakan garis panduan kepada kumpulan dan individu untuk bersama-sama
dengan syarikat mencapai sasaran secara berterusan (Dwyer, 2006; dlm Sami Al
Smadi, 2009). Strategi Kaizen telah diakui berkesan dalam pengurusan
organisasi seperti yang dinyatakan oleh (Lyu, 1996) iaitu Kaizen telah berjaya
menolong sesebuah syarikat meningkatkan produktiviti serta memperbaiki lagi
proses kerja.
Dapatan kajian dan perbincangan
Implimentasi model pengurusan Jepun di
Malaysia
Pengurusan organisasi di Jepun memang telah
terbukti berkesan untuk menghadapi persaingan dalam industri dan ekonomi secara
amnya. Oleh sebab itu, Malaysia telah melancarkan Dasar Pandang Ke Timur pada
tahun 1982 dengan mengambil nilai-nilai murni budaya kerja negara yang digelar
gergasi Asia Timur seperti Jepun, Korea Selatan, Taiwan dan Hong Kong. Kerajaan
Malaysia juga menggalakkan sektor swasta untuk mempraktikkan nilai-nilai baik
dalam budaya Jepun. Di samping itu, kerajaan menggalakkan pembangunan yang
dipanggil sebagai sogososhas atau Japanese Trading Company seperti
Mitsubishi dan Mitsui yang sangat berjaya dalam industri impot. Kerajaan juga
menggalakkan penubuhan persatuan dalaman yang mewakili pihak pengurusan dan
buruh bertujuan untuk mengurangkan konflik. Pada masa yang sama, kerajaan juga
mendesak organisasi di Malaysia untuk mempraktikkan cara kerja
orang Jepun seperti kawalan kualiti dan just-
in-time untuk meningkatkan produktiviti (Lee Poh Ping, 2004). Para pelajar
yang telah dihantar ke Jepun telah berjaya menerapkan etika kerja Jepun, rajin
bekerja dan menumpu pada kualiti dan berasa malu kalau tidak berjaya mencapai
matlamat. Pelajar yang dihantar ke Jepun apabila pulang mereka tidak memberikan
banyak masalah.Jepun mempunyai nilai hidup yang memberikan kejayaan yang banyak
kepada mereka dan nilai ini harus dipegang oleh rakyat Malaysia:
“Pelajar
yang telah dihantar ke Jepun, mereka nampak ada meresap sedikit sebanyak etika
kerja orang Jepun walaupun masih adalah yang tak berubah tapi ada yang berubah,
ada yang boleh kata fully, mereka punya work ethics yang ala
Jepun, rajin bekerja dan menumpu pada kualiti dan dia merasa malu kalau dia tak
capai matlamat.But I think there is a very small minority dia absorbed,
tapi majority adalah sedikit sebanyak bertukar, they absorbed,
sebenarnya mereka yang kita hantar ke Jepun, balik tak timbul masalah,
sebaliknya mereka yang kita hantar ke Eropah lebih dasyat lagi ke Amerika, bila
balik mereka berubah, mereka absorbed cara hidup sana, nilai hidup sana,
mereka buat demand itu demand ini, macam-macam, tapi yang balik
dari Jepun mereka berkerja dan lebih berjaya.” Temubual dengan Tun Dr. Mahathir
Mohamad bekas Perdana Menteri Malaysia pada 14 Februari 2013 di Menara
Petronas.
Secara amnya, apa
yang Malaysia mahukan melalui Dasar Pandang Ke Timur ialah peluang untuk
belajar bagaimana orang Jepun menanam nilai dan semangat di kalangan mereka
khususnya sikap terhadap kerja dan rasa kesepunyaan serta menghormati antara
satu sama lain. Bagi mencapai hasrat ini, Perdana Menteri Malaysia, Tun Dr
Mahathir Mohamad ketika itu telah menjemput kerajaan dan syarikat Jepun untuk
menyediakan peluang dan membantu Malaysia dalam aspek-aspek berikut;
a.
Lapangan
akademik seperti melanjutkan pelajaran ke universiti di Jepun
b.
Peluang
latihan dalam industri
c.
Memperbaiki
lagi kemahiran pada kedudukan yang lebih baik
d.
Mengurangkan
penekanan terhadap teori tetapi lebih kepada pengalaman kerja dan latihan
Sogososhas Jepun diharap membantu Malaysia memendekkan
tempoh pembelajaran mereka dan mempromosikan kerjasama berasaskan
persefahaman (Zainul Ariff Hussain, 2011). Sogososhas adalah berbeza
dengan firma biasa kerana ia berhubungkait dengan kepelbagaian, matlamat dan
perkhidmatan yang ditawarkan adalah lebih besar. Sogososhas yang
terbesar di Jepun ialah Mitsubishi Corporation. Berdasarkan model Jepun ini,
enam buah syarikat di Malaysia yang beroperasi bedasarkan model sogososhas telah
diwujudkan;
a.
Sime
Darby Pernas Trading Corporation Sdn Bhd iaitu kerjasama antara Sime Darby dan
PERNAS (Perbadanan Nasional).
b. Multi-Purpose International Trading
Corporation melalui gabungan Multi-Purpose Holding Bhd dan Luxembourg Giant
ITMSA International.
c.
NASTRA
terbentuk melalui gabungan Malaysian Mining Corporation, Petronas, FELDA dan
Kuok Brothers.
d. MATRAkerjasama melibatkan Kumpulan FIMA,
Kumpulan Peransang Selangor, United Motor Works (CIMW) dan Palm Co Holdings.
e.
Malaysian
Overseas Investment Corporation (MOIC) yang melibatkan sepuluh pemimpim
korporat utama di Malaysia.
f.
Perdagangan
Antarabangsa Malaysia (PAM), iaitu kerjasama antara Mitsui Co sebuah syarikat sogososhas
utama di Jepun dan National Youth Coorperative (KOBENA) yang merupakan
sogososhas tempatan pertama yang mempunyai kerjamasa dengan Jepun dalam
bidang perdagangan antarabangsa (Zainul Ariff Hussain, 2011).
KAIZEN dalam penciptaan inovasi dan persaingan
organisasi
Dalam strategi
Kaizen, prinsip pertama ialah proses dan keputusan yang bergantung terhadap
usaha manusia untuk mencapai keputusan yang baik. Misalnya waktu kerja semua
akan bekerjasama bukan
menyerahkan pihak atasan sahaja yang membuat
keputusan. Setiap keputusan yang akan dibuat adalah bersifat dua hala antara
pihak atasan dan pekerja:
“waktu kerja semua berkerjasama. Dia bukan MD
buat decision seorang, tidak”. Temubual dengan Encik Zaba Yon) pada 30 November
2012.
Budaya Jepun tidak melakukan kerja secara
individualistik. Berkerja dalam kumpulan ialah kekuatan terbesar orang Jepun.
Masyarakat mereka mengamalkan konsep rin-gi dan telah menjadi ritual
dalam kumpulan. Keputusan utama harus dibincangkan dalam rin-gi.
Bagi pekerja Sony
di Pulau Pinang, mereka bekerja secara berkumpulan dan saling bantu membantu
dalam sesuatu projek. Setiap ahli kumpulan akan mewakili bidang kepakaran
masing-masing dan di situ setiap idea akan dilontarkan untuk mencapai keputusan
yang terbaik. Jadi konsep rin-gi memang diamalkan oleh kilang Jepun di
Malaysia. Namun demikian, bagi syarikat Jepun di luar negara, corak pentadbiran
telah dipengaruhi oleh ideologi tempatan iaitu pengurusan yang dikawal oleh
orang tempatan walaupun bukan di semua bahagian. Misalnya, mesyuarat hanya di
kalangan pengurus orang tempatan dan tidak ada pengaruh daripada Jepun.
Pengurus Jepun hanya bermesyuarat di kalangan mereka:
“dia kedekut. Dia kedekut ilmu. Kalau dia kasi
100 peratus habis dia punya business ”. Temubual dengan Encik Zaba Yon
pada 30 November 2012.
Kesannya corak
pentadbiran yang berlaku dalam sesetengah sektor memang dipengaruhi oleh ideologi
tempatan. Jadi bukan semua corak pentadbiran dijiwai oleh pekerja Jepun. Hal
ini dilihat sebagai sesuatu yang tidak baik kerana ciri-ciri kroni akan wujud
berasaskan kepada etnik yang sama. Jika pengurus berkerturunan Melayu atau
Cina, kelebihan akan diberikan kepada pekerja yang sama etnik seperti bonus dan
kenaikan gaji.
Dalam proses dan
keputusan, perkara penting yang diutamakan ialah plan-do-check-act untuk
mencapai tahap yang paling efektif dalam sesuatu perkara yang mereka lakukan.
Untuk itu, fokus kepada kerja merupakan perkara penting supaya kerja dapat
dilakukan dengan cepat. Jika terdapat kesalahan yang dilakukan, semakan akan
dibuat sehingga puncanya dapat dikenalpasti. Pihak pengurusan akan menyiasat
perkara ini sehingga ke peringkat bawah. Selepas mengenalpasti puncanya, mereka
akan berbincang mencari cara penyelesaian. Pekerja yang melakukan kesilapan
akan dipanggil kemudian. Setelah masalah dapat dikenalpasti, barulah pihak
pengurusan bertanya kepada pekerja berkenaan kenapa melakukan kesilapan
tersebut:
“Dia
check lah. Dia check until dekat mana kesalahan itu berpunca.The
cause kenapa? Dia akan selidik sampai ke bawah. Dekat mana mistake
dia. Dia tak boleh nak tiba-tiba ada orang itu buat salah, dia marah. Dia akancheck
dulu. Kalau salah, dekat mana salah.Tunjuk kenapa salah. So, dia akan
korek-korek sampai dia jumpa cause dia. Kemudian dia akan discuss
macam mana nak buat. Dia tak marah dulu. Dia akan cari conclusion macam
mana nak buat. Dah habis benda itu, baru dia panggil balik meeting. Ok,
kenapa engkau buat benda ini?” Temubual dengan Encik Zaba Yon pada 30
November 2012.
Prinsip yang
kedua ialah mengutamakan kualiti. Prinsip ini melibatkan kualiti, kos dan
penghantaran. Aspek kualiti sangat ditekankan kerana ia berkaitan dengan imej
syarikat. Menurut salah seorang responden, jika sesuatu bahagian itu mengalami
masalah sebolehnya masalah tersebut diselesaikan secepat mungkin. Ketua
bahagian masing-masing akan memberitahu pekerja tentang masalah yang dihadapi.
Mereka akan sama-sama mencari puncanya dan akhirnya mencadangkan penyelesaian.
Selain itu, bagi memastikan kualiti dan produktiviti mencapai sasaran,
pengurusan masa adalah penting.Jika ada mesyurat, persediaan awal harus
dilakukan.Ini merupakan budaya dan amalan Jepun yang turut digunapakai oleh
syarikat Jepun di Malaysia.Sebagai pekerja, mematuhi arahan pihak atasan
merupakan perkara penting. Fokus kepada kerja yang dilakukan menjadikan
seseorang pekerja itu produktif dan setiap kerja akan dapat diselesaikan dengan
cepat.Walaupun mematuhi arahan dan mengikut prosedur
kerja sangat penting, namun sistem kerja
Jepun, mereka tetap menggalakkan perbincangan meja bulat. Di sini segala
masalah akan dilontarkan dan keputusan akan dibuat.
Prinsip yang
ketiga merupakan pengumpulan data yang sesuai untuk dikumpul dan dianalisis.
Osada (1991 dlm. Warwood & Knowles, 2004) telah memperkenalkan konsep 5S
yang akronim dengan lima perkataan Jepun iaitu Seiri, Seiton, Seiso,
Seiketsu dan Shitsuke. Osada menekankan 5S untuk mencapai kualiti
persekitaran yang menyeluruh. Dalam proses ini, Hirano (1995) berpendapat,
organisasi akan tahu yang manakah maklumat penting untuk disimpan dan yang
manakah perlu dibuang. Menurut salah seorang pekerja, kebanyakan syarikat
Jepun, mereka mempunyai sistem 5S. Sistem ini diaplikasi oleh syarikat untuk
memastikan semua aturan kerja berjalan dengan lancar.Seiri bermaksud
sisihiaitu membuang perkara yang tidak perlu di tempat kerja.Ini untuk
memastikan penjimatan ruang, kawalan stok dan produk yang cekap. Seiton
pula bermaksud susun iaitu menyusun dan menyimpan barang dengan kemas, mudah
diambil dan disimpan semula di tempatnya. Seiso ialah sapu iaitu mencuci
tempat kerja dengan rapi supaya tiada habuk, kotoran di lantai, begitu juga
mesin dan peralatan.Seiketsu bermaksud seragam iaitu memelihara
kebersihan dan penyusunan sepanjang masa serta mengamalkan sistem seiri,
seiton dan seiso yang berkesan. Akhir sekali ialah shitsuke iaitu
berdisiplin dan melatih pekerja mematuhi peraturan dan berbudaya kualiti
di tempat kerja. Amalan 5S ini sudah popular di Malaysia, bukan sahaja
diamalkan oleh syarikat Jepun tetapi juga sektor awam di Malaysia.Seorang
responden kajian ini yang merupakan bekas pelajar Jepun dan pernah bekerja di
Jepun, apabila pulang ke Malaysia dan membuka syarikat sendiri turut
mengaplikasikan sistem 5S di syarikatnya.
Prinsip yang
keempat ialah pengguna. Keseluruhan kerja dilihat sebagai proses yang berkait
antara organisasi dan pengguna. Organisasi harus tahu tentang kemahuan
pengguna.Mereka harus mengambilkira cabaran persekitaran dan kehendak semasa
pengguna. Orang Jepun mempunyai kelebihan dalam mengubah penemuan orang lain
dan kemudiannya memasarkannya dalam bentuk yang diminati oleh masyarakat.
Misalnya Akio Morita pengasas Sony yang mengembangkan Sony walkman. Cassete
tape tidak ditemukan oleh Sony kerana patennya dimiliki oleh Philip
Electronics. Namun, Akio Morita berupaya mengubah dan mengembangkan
model tersebut sebagai produk yang diminati pada masa itu. Sehingga tahun 1995,
terdapat 300 model walkman dan jumlah pengeluaran mencapai 150 juta produk.Ini
merupakan inovasi yang berjaya dicipta oleh Jepun. Di samping itunegara Korea,
teknologi negara ini berkembang dengan begitu cepat. Pada tahun 1965, Korea
cuma ada kereta Pony yang menggunakan teknologi Mitsubishi, tetapi kini Kia dan
Hyundai syarikat kereta Korea telah berjaya mengeluarkan 4 juta kereta setahun
kerana orang Korea seperti juga Jepun sangat berdisiplin, setia dan mengejar
ilmu dalam bidang sains dan teknologi:
“Korea
was known as hermit kingdom, mereka tidak mahu hubungan dengan sesiapa
pun dan dia dijajah oleh Jepun. Tapi sekarang ini syarikat Korea seperti
Samsung dapat mengatasi Sony dan Apple, kita harus tahu apa yang menyebabkan
mereka Berjaya, orang Korea very discipline, very loyal, mereka mengejar
ilmu dalam bidang sains, engineering supaya mereka boleh kejar dan
bersaing dengan Jepun dan bangsa-bangsa lain.” Temubual dengan Tun Dr. Mahathir
Mohamad pada 14 Februari 2013.
Prinsip terakhir
dalam kaizen ialah pengurusan aduan yang sistematik. Menurut salah
seorang informan, budaya kerja orang Jepun ialah tidak terus menyalahkan
pekerja. Jika pekerja didapati melakukan kesalahan, perkara pertama yang
dilakukan ialah menyiasat terlebih dahulu apakah sebabnya. Selepas dikenalpasti
kesalahan tersebut, barulah pekerja berkenaan akan dipanggil dan ditanya kenapa
beliau melakukan kesalahan tersebut. Di Sony, untuk memastikan kurangnya aduan
di kalangan pekerja dan pengguna, mesyuarat antara pegawai atasan dan pekerja
sering dilakukan. Kebiasaannya, sebelum sesi kerja bermula, mereka akan
mengadakan taklimat untuk memastikan tiada wujud sebarang masalah berkaitan
bidang masing-masing. Informan yang pernah bekerja di Jepun mengatakan,
mesyuarat kerap kali diadakan biasanya tidak mengambil masa yang lama hanya 10
hingga 15 minit sahaja sebelum kerja bermula setiap hari. Jadi sebarang masalah
berbangkit akan diselesaikan ketika itu juga. Bagaimanapun jika sulit untuk
diselesaikan, perkara akan dibawa ke peringkat atasan untuk penyelesaian.
Walaupun strategi
Kaizen ini bagus, terdapat kekangan dalam konteks organisasi yang
mempunyai pekerja bersifat kepelbagaian etnik. Biasanya dalam organisasi akan
wujud satu identiti kumpulan yang berasaskan gender, ras dan agama. Seseorang
individu akan mewakili identiti kumpulan tertentu. Pencapaian yang efektif akan
menjadi sukar kerana setiap individu ini telah meletakkan identiti dirinya yang
mewakili kumpulan tertentu (Hitt, Miller & Colella, 2011). Dalam penilaian
pengkaji, hal ini memang wujud kerana pekerja berpendapat, mereka akan mendapat
lebih imbuhan jika ketua mereka sebangsa. Sebahagian daripada responden
berpendapat, dari segi kenaikan pangkat di syarikat Jepun, keutamaan diberikan
kepada orang Jepun. Bagi syarikat yang beroperasi di Jepun pula, pekerja asing
tidak akan berjaya mencapai kedudukan yang baik dalam syarikat. Pangkat atasan
adalah untuk orang Jepun. Jika bermesyuarat, mereka akan bermesyuarat di
kalangan mereka. Walaupun pekerja asing ini mengetahui bahasa Jepun, mereka
tidak dibenarkan untuk menghadiri mesyuarat berkenaan:
“Kalau
western company meeting dia panggil kita meeting. Manager meeting
dan sebagainya. Bila Jepun ini, dia meeting dia sama dia saja meeting.
Manager meeting dia sama dia saja. Kalau dengan local lain. Dia
ada manager yang lain, termasuk dengan local. Bila manager
meeting sama dia, dia sama dia sajalah. Saya pernah minta duduk dalam meeting,
sebab saya tahu bahasa Jepun, dia tak bagi.”Temubual dengan Encik Zaba Yon pada
30 November 2012.
Pemindahan ilmu
kepada pekerja asing juga tidak berlaku seratus peratus. Ini akan terus menjadi
rahsia organisasi berkenaan yang hanya diketahui oleh sesama pengurus atasan
Jepun sahaja.
Kesimpulan
Orang Jepun dikenali sebagai bangsa yang kuat
bekerja. Selepas pengeboman bandar Hiroshima dan Nagasaki semasa Perang Dunia
Kedua 1945, bangsa Jepun telah bangkit dan menjadi bangsa yang maju dalam
ekonomi dunia. Kemajuan ini dicapai kerana mereka merupakan bangsa yang kuat
bekerja dan sentiasa ingin mencuba. Kejayaan pengurusan organisasi Jepun banyak
dicontohi oleh organisasi negara luar termasuklah Malaysia. Kaizen yang
pada mulanya dicipta untuk menghadapi persaingan dalam perniagaan akhirnya
telah dikembangkan hingga menjadi sebahagian daripada budaya orang
Jepun.Walaupun implimentasi kaizen ini sangat baik di Jepun, namun
timbul persoalan sejauhmana kaizen mampu diterapkan di luar Jepun
terutama bagi negara yang bersifat multi-etnik seperti Malaysia. Kajian ini
mendapati, sentimen lokal seperti etnisiti masih mempengaruhi pekerja jika
antara pengurus dan pekerja itu berlainan etnik.
Penghargaan
Kajian ini menggunakan dana penyelidikan di
bawah geran Sumitomo Foundation bertajuk The Look East Policy: A
Policy Evaluation and Its Long Term Impact: kod RE-2012-003.
Rujukan
Channon D (2005) Blackwell encyclopedia
dictionary of strategic management. Blackwell, Oxford.
Chan FTS, Lau
HCW, Chan HK, Kong S (2005) Implimentation of total productive maintenance: A
case study. International Journal of Production Economics 95,
71-94.
Gopalakrishnan J (2006) Manage the kaizen way.
Intercom 53, 21-24.
Hit MA, Miller CC, Colella A (2011) Organizational
behavior. John Wiley & Sons, Inc, New Jersey. Hirano H (1995) 5
pillars of the visual workplace. Productivity Press, Oregon.
10
|
|
© 2015, ISSN 2180-2491
|
Kartini Aboo
Talib, Nidzam Sulaiman, Suzanna Mohammed Isa, Suhana Saad (2013) Assessing the
Look East Policy: Moving beyond work culture and ethic. Asian Social Science
9 (17), 15-23.
Lee Poh Ping
(2004) The Look East Policy. The Japanese model and Malaysia. In: Welsh B (ed) Reflections
the Mahathir years, pp.318-324. Johns Hopkins University, Washington.
Manos A (2007) The benefits of Kaizen and
kaizen events. Quality Progress 40, 47-48.
Portal Rasmi
Jabatan Perkhidmatan Awam Malaysia. [cited 27 Februari 2015]. Available from:
www.jpa.gov.my.
Sami Al Smadi (2009) Kaizen strategy and the
drive for competitiveness: Challenges and opportunities.
International Business Journal 19, 203-211.
Wilcox M, Morton
R (2006) Optimizing efficiency with kaizen blitz. Process Cooling &
Equipment. November/Dicember, pp 21-25.
Warwood SJ,
Knowles G (2004) An investigation into Japanese 5-S practice in UK industry. The
TQM Magazine 16, 347-353.
Zainur Ariff
Hussain (2011) The Malaysian Look East Policy: A public policy perspective.
Universiti Malaysia Perlis, Kangar.
